技术技能是基本功
这倒不是说你对自己负责的方面一窍不通。人们有时想当然地认为：一名优秀的经理对什么样的人都能管理。不过，下面这个道理是显而易见的：技术经理对所带团 队的工作至少应该有一个大致而基本的了解。想进行有效地管理，经理就要有足够的了解，那样才能分配资源、合理安排项目时间表。
不止一位开发人员认为：“要是经理懂得的东西还不如下属来得多，就会失去整个团队的尊重，除非他/她确实是一名很优秀的专业人士，懂得怎么提问题、怎么下 放权力、怎么给予支持。”
技术人员们表示，要是缺乏这种尊重，员工自然觉得沮丧。这会衍变成沟通不畅，结果给整个公司的工作效率和用户体验带来负面影响。
某医疗诊断公司系统分析师唐娜·麦克劳德（Donna MacLeod）说：“我就碰到过对技术一窍不通的管理层，实际办事能力也不太强。对技术问题缺乏了解，意味着需要资金的许多项目根本无法开展起来，因为 没有一个对技术和业务都足够了解的经理可以说服董事会下拨资金。我们老是缺少资金，即使我们实际上运行的是旧机器——这些机器支撑着公司业务的核心系统。 这还是一家全国性的公司，不是什么小公司。”
尽管拥有IT专长领域方面的技术能力显然是一笔财富，但懂技术并不意味着经理就能够一步步地从事实际工作。相反，关键在于大致了解用来满足业务需求的技 术，然后在此基础上确定项目和部门职责。
珍妮·斯坦巴克（Jeanne Steinback）是Redbox公司软件项目经理，她说：“技术经理应该知道足够多的东西，以便了解我们使用的技术派什么用场，在参与会议时能够更顺 畅地沟通。”
提供油田服务的Complete Production Services公司IT经理迈克尔·罗思（Michael Roth）认为，技术经理不需要会做IT部门里的每项工作；不过，这个人“应当见多识广，不会在任何方面被人糊弄。”
软件质量保证分析师亚历克思（Alex）补充说：“经理没必要知道如何编写程序，他只要了解这方面的方法、流程以及术语。因为经理了解这些，就足以支持整 个企业的编程工作。”
沟通技能比技术专长更重要
没错，技术技能是很重要；要成为一名成功的经理，你对本部门从事的工作至少要有个头绪。但是如果考虑一下经理的系列技能，更多员工表示基本的沟通技能比精 通技术可重要多了。
欧洲一家大型IT解决方案公司的测试经理皮特·奈恩（Pete Nairn）发帖称：“技术经理的首要职责就是能够管理人员；管理人员所需的技能就是良好的沟通技能。”
提供C#开发和架构服务的Tom Jorgenson咨询公司软件架构师汤姆·乔根森（Tom Jorgenson）补充说，充分信任那些下属的技术能力至关重要。他这样描述自己最欣赏的一位经理：“他管理着软件架构师和甲骨文数据分析师共同组成的 一个团队。他对软件架构师从事的工作所知甚少，所以他就说‘去解决问题/设计/其他任何方面吧。让我面子有光啊。不必告诉我你是怎么解决的。'结果，这个 团队非常成功。”
具体来说，技术员工提到的优秀经理（而不仅仅是技术经理）具备的四大技能包括如下：
·沟通。经理要具备会聆听的技能，以及与其他部门顺畅合作的能力。
·信任/尊重。具体来说，技术经理必须尊重员工表现出来的技能，并且充分信任员工，相信他们会完成分配的任务。
·设定及管理预期目标。帮助员工确定项目的优先级别；要是出现争夺资源的局面，通常还要有协调的本领。
·支持。要为整个团队说话。在高层管理班子面前捍卫团队的利益，安排切合实际的项目最后期限，并争取获得必要的资源。
尽管这些技能看似相当简单，但身兼多种技能却很难得，员工对此很明白。“我觉得自己是在寻找超级英雄般的经理。优秀的经理需要了解软件在本企业所发挥的作 用，了解技术基础以便为我们的工作方向制定总体远景，还要能够与高层管理人员沟通。这个要求实在太高了。”
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抱有合理的预期
尽管这可能是个太高的要求，但我们不妨就这个概念作进一步阐述。在IT这样的服务行业，大家对员工的要求很高。优秀的经理必须懂得如何帮助员工分担任务、 顺利完成工作。
ACCESS Systems公司高级软件工程师鲍勃·默菲（Bob Murphy）补充说，技术经理需要能够：
·对技术足够精通，知道什么是切合实际的、什么是不切实际的，还要有足够的强势和胆量，保护员工，不必面临不切实际的要求。
·对人员足够了解，知道哪些员工需要密切管理，哪些员工分配任务后、不用去管他。
·能够帮助员工了解及满足客户的要求，并且能够牵线搭桥，介绍公司内外的资源帮助员工完成任务。
我们需要有人来管理自己吗？
在眼下工作日程表排得满满当当、责任越来越大的形势下，许多员工似乎觉得经理的存在不是为了管理自己，而是为了扫除完成任务面临的种种障碍。如果经理能做 到这样，员工会深表感激，以高效率工作来报答。
Carfax公司极限编程导师加里·布朗（Gary Brown）说：“如果我的主管要管理我，那么他/她开除我得了。我只是依赖经理来处理好人际关系，切实了解技术问题，并且消除前进道路上的障碍。”
如果员工与其他部门打交道遇到挫折，这时优秀的经理往往能帮助铺平道路、消除问题。
肯·鲍彻（Ken Boucher）以前是提供电子商务和支付处理服务的Smalltalk开发人员，他在极限编程讨论列表中写道：“我感到很困惑。我觉得经理的工作是管理 问题，不是管理我。只有需要与另一个部门协调，或者我自己解决不了问题时，我才需要经理来介入。”
他继续说：“比方说，我需要经理来处理那些人力资源事务，或者弄清楚为什么DB2部门不提前六星期通知就无法创建一张简单的表。我需要经理能够用六西格玛 人员听得懂的话，向他们解释我们所做的工作，解释为什么我们所做的与他们所要求的似乎不一样。我不需要纯粹管理我的经理，而是需要处理这些事务的经理。”